編者按：本文來自包裝技術創新聯盟

2、傳統成本視角外的“暗物質”

      21世紀的企業競爭是“人、錢、物、信息、時間”的競爭，尤其以“時間”的競爭為核心。

      豐田公司很早就意識到了這一點，並將“時間”要素統籌考慮進生產係統中。在傳統的會計理論裏，一提到降低成本，人們想到的就是減少材料費，降低勞務費，因此，隻有人或機器作業的加工時間才進入成本核算的視野。

       而在豐田公司，生產時間的範圍則寬得多，從取得材料到製成產品，再到獲得金錢收益，除了加工產品的時間，產品停滯的時間(包括產品在各個生產環節的停頓以及庫存時間)也要納入成本的考察範疇。

       某種程度上，停滯時間與加工時間的關係類似道家的“陰陽”。許多企業在計算成本時，更多掐算的是加工時間“陽”，而忽視了等待、搬運、庫存等“陰”的一麵。這些看不見的時間都會造成浪費，影響反而更大，因此要以同等態度對待看得見的時間和看不見的時間。

       之所以將產品停滯時間也納入成本考察範疇，這是因為在財務學上“貨幣有時間價值”，它跟產品是否加工沒有關係。 簡單來說，產品隻要一停滯就會占用資金，占用資金就會帶來損失，這就是浪費的源頭。

        在精益的世界裏，單價乘以數量的的二元成本觀不能真正反映成本的構成，隻有綜合考慮生產時間的三元成本觀，才能反映成本的實際情況。可以假設兩種情形。一種情形是，一天生產出一件產品，第二天回收貨款；另一種情形是，一天生產出一件產品，在倉庫裏存放99天，第100天後回收貨款。按照傳統的會計觀，兩者的成本相等。

        但實際上，傳統的成本核算法存在一個致命的缺陷，因為後一種方式喪失了將投入的材料款在99天裏反複活用的“利生利”的機會。這個“機會費用”，在財務學領域裏是要考慮進去的，因為即使是同一金額，進出賬的時間不同，市場價也會不同。企業應當意識到，忽視“機會費用”會帶來損失。

       另一方麵，對應“機會費用”，推行豐田生產方式還會有“機會利潤”： 企業通過縮短生產時間，將多餘的人、機器、空間資源找出來，在不增加固定費用的情況下接受追加的訂單。這也正是20世紀70年代豐田公司在美國市場取得巨大勝利的最為強大的武器。

        引入“貨幣的時間價值”這一概念後，大野的“生產過剩是最大的浪費”、“待工的時候就站著”這些迥異於傳統會計理論的論斷就不難理解了，他的“經濟低成長期，過多生產就是罪惡”的名言也不再顯得突兀，反而透出思辨的力量。